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[编者按：孙延海先生传来的这两篇文章深刻地研究了企业的发展问题，“发展是质变，经济发展是经济质变，企业发展是企业质变”，从这个意义上讲，搞发展战略的人研究的就是如何使企业发生质变。但我们又发现，企业的质变并不是天天在发生，往往需要很长时间才发生一些质变。这就使企业好象用不着天天搞发展战略，往往搞一次发展战略研究就足够使用几年。所以，在企业里，大多数人都在研究怎么干，而搞发展战略研究的人似乎并无多大市场，咨询界的人士要理性地看清这一结果。如果是搞发展战略咨询，可能要比搞企业管理咨询的定单少得多，因为微观和具体的需求永远比宏观和战略的需求多得多。 另外，此文好象忽略了发展战略与技术研发和投入周期的关系，企业是做产品的，产品是与技术周期密切相联系的。任何产品一旦开发投入市场都要有一个周期，如第二代手机为什么迟迟不让位于3G，主要是这一代手机的技术开发成本和设备投资还处在回收阶段。但是，一些大的周期不可违抗，譬如美国的AT&T公司，多年的电话公司，到了移动时代和网络时代终于象一棵老树一样倒掉了。IBM似乎也在步其后尘，个人电脑的部门已经卖给中国联想了。因此，技术研发和进步是有阶段性和间歇性的，企业的战略发展也是有阶段性的。所以，搞发展战略的人都要周期性的干和歇着。] 怎样研究企业的发展战略？ 天津市经济发展研究所企业发展研究中心主任 孙延海 2006年4月27日 E-mail: shiqi2100@163.com许多企业都在研究发展战略，其中有些研究得较好，有些研究得一般，有些研究得很差。判断企业发展战略质量的唯一标准，就是对企业发展的指导作用。这就提出了一个问题：怎样研究企业发展战略才能对企业发展起到很大指导作用呢？ 把握好企业发展战略本质才能研究好企业发展战略。企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质，研究企业发展战略，应该始终围绕“一个中心”，坚持“两个面向”，突出“一个重点”，发挥“一种能力”。 一、围绕“一个中心” 围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。企业发展战略不同于企业其它战略，比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。 关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业质变的范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。 不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢？ “发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。 二、坚持“两个面向” 坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。 要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这么研究的结果，自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少，实际上这种盲人太多了。 要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，涉及企业发展的问题也很多：有当前发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后，而是从现在到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展，也不是企业短期怎样发展，而是从现在到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期怎样赢利，不关心中期、长期怎样赢利，这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。 三、突出“一个重点” 突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。 大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、杈、枝、叶，也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。 研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题，因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚；再说也没有必要这么研究，因为基本决策是纲，纲举自然目张。 为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一个习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，因为这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，因为老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。虽然寻找基本点比较困难，但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉住。为了研究出一个好的企业发展战略来，有关人员要敢于向自己的基本点把握能力挑战。 把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。 四、发挥“一种能力” 发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。 企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么？谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。 高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面，否则就摆脱不了被动局面。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要实际，要有可行性，要经过努力能够做到，否则那套先进的办法就会落空。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单，要容易理解、容易记忆、容易传播、容易操作，否则就发挥不了多大作用。 谋划靠什么？靠智慧。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。企业领导为了研究好企业发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。 不少企业研究发展战略不是在发挥谋划能力，而是在发挥写作能力。领导人往往把研究企业发展战略的任务推给秘书，却不知秘书的特长是汇总整理企业发展战略而不是研究提出企业发展战略。企业发展战略应该由领导集体研究提出，或者是在领导主持下由战略管理部门研究提出。企业领导如果把研究发展战略的任务推给秘书，结果只能是做一番文字游戏，这样的企业发展战略不会有多大用处。 --------------------------------------------------------------- 第二篇 树立发展战略新思维 孙延海 一、发展战略的本质 战略是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为战略。谋略是一种计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。谋略有四个属性：第一个属性是整体性，第二个属性是长期性，第三个属性是基本性，第四个属性是谋划性。所谓“战略”，就是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。这是战略的本义，是它本来的涵义。根据这个涵义，战略有五个属性：第一个属性是战争性，第二个属性是整体性，第三个属性是长期性，第四个属性是基本性，第五个属性是谋划性。 战略与战术的共性有两个：一个是战争性，一个是谋划性。无论战略还是战术针对的都是战争问题，也都是谋划的产物。战略与战术的本质区别有三个：第一个本质区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个本质区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个本质区别是战略针对基本性问题，战术针对枝节性问题。 六十年来，“战略”这个概念超脱了军事领域，在世界各国的各个领域得到了广泛的应用，这是人类思维方式的一次大飞跃。伴随“战略”这个概念离开军事领域，它的含义也就悄然发生了变化。经济发展战略就是对经济发展的谋略，企业战略就是对企业问题的谋略。对战争的谋略是战略的本义，而谋略是战略的引申义。 发展战略是对发展的谋略，是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。发展战略的第一个属性是发展性。任何发展战略都是谋划怎样发展的，不谋划怎样发展就不是发展战略了。发展战略的其它四个属性分别是整体性、长期性、基本性和谋划性，这与谋略的四个属性是一致的。 发展战略是发展规划的灵魂与纲领。发展战略指导发展规划，发展规划落实发展战略。先研究制定发展战略，再具体编制发展规划，已经成为我国规划编制工作的一条重要工作程序。 竞争战略是对竞争的谋略，是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争性只是竞争战略的本质属性，不是其它战略的本质属性，军事战略的本质属性是战争性，发展战略的本质属性是发展性。发展战略与竞争战略既有区别也有联系：发展战略的着眼点是发展，而竞争战略的着眼点是竞争，两者的着眼点不同。发展战略能够对竞争战略起到保证作用，而竞争战略能够对发展战略起到促进作用，两者的作用不同。研究发展战略必须考虑竞争，而研究竞争战略必须考虑发展，两者谁也离不开谁。许多地方政府都重视发展战略而忽视竞争战略，而许多企业都重视竞争战略而忽视发展战略。这两种思想都带有一定的片面性，都有损于自身的利益，都应该朝着全面化发展。 二、发展战略的意义 谋划发展很重要。发展是质变，是创新，是新组合。增长只是发展结果，而不是发展本身。发展是增长的条件。任何地区、部门、企业的发展都面临许多问题，其中包括发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、发展重点问题、发展措施问题等等，只有把这些问题谋划好了，一个地区、一个部门、一个企业的发展才有希望。凡是先进的领导都是一门心思谋发展，凡是平庸的领导都是一门心思保平安。 谋划发展中的整体性问题很重要。把整体性问题谋划好了，局部性问题就不容易发生；没有把整体性问题谋划好，局部性问题就会泛滥成灾。把握整体很不容易，如果对有些现象看不到，对有些声音听不到，对有些联系想不到，对有些矛盾抓不到，就容易犯只见树木、不见森林的片面性错误。 谋划发展中的长期性问题很重要。只有把那些与未来有关的问题解决了，未来才会少出麻烦多受益。一定要重视未来，因为未来很快就会变成现在。有些领导由于这样或那样的原因，只关心当前的业绩，不关心单位的未来。他们既然不关心单位的未来，自然就不会谋划发展中的长期性问题了。为了促使各级领导关心单位的长期发展，上级领导应该建立健全对下级领导的长期绩效考核制度，即不但要考核他们为当前做出了什么成绩，而且也要考核他们为未来打下了什么基础。 谋划发展中的基本性问题很重要。每个地区、每个部门、每个企业都存在类似于树干的基本性问题。一定要把握并谋划好基本性问题，只有谋划好基本性问题才会实现大发展、避免大失误。基本决策是纲，纲举目张。每一个地区、部门和企业都要重视基本性问题，要舍得在基本点上下功夫，千万不要重末轻本或本末倒置。 谋划工作本身很重要。谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是复制国家政策，不是照抄上级指示，更不是随便主观臆断，而是靠智慧寻找解决实际问题的高明办法。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。只有具备“科（学）、实（际）、新（颖）、奇（特）、简（单）”等五字特征的办法才称得上高明办法，只有具备“科、实、新、奇、简”等五字特征的发展战略才是高明的发展战略。智慧有大小，战略有高低，现有的发展战略不一定是高明的发展战略。每一个地区、每一个部门、每一个企业的外部环境和内部条件都在不断变化，发展战略也应该与时俱进。 三、树立发展战略新思维 发展战略新思维是发展性思维（或创新性思维）、整体性思维、长期性思维、基本性思维和谋划性思维（或智慧性思维）。 要破除“创新与己无关”观念。有些领导认为创新只是科技领域的事情，这是错误的。要破除“创新缺乏条件”观念。有些领导一提到创新就强调缺乏条件，这是错误的。要破除“创新太困难”观念。有些领导总把“创新太困难”当作不创新的理由，这是错误的。要破除“创新有风险”观念。有些领导总把“创新有风险”当作不创新的理由，这也是错误的。 实际经验表明：只要一个人的大脑没有毛病，是能够管理自己的思维的，其中包括思维的内容、思维的角度、思维的层次、思维的方式、思维的作风、思维的路径、思维的时间等等。发展战略既然非常重要，思维既然能够被管理，那么就应该在发展战略研究方面多动一些脑子。发展战略既然需要新思维，思维既然能够被管理，那么就应该在树立新思维方面多下一些功夫。发展战略新思维，指的是创新性思维、整体性思维、长期性思维、基本性思维和智慧性思维，这五种新思维是与发展战略的五个属性一一对应的。 为了丰富战略知识就要多读书、多上网、多交流、多纳言。 （作者简介：天津市经济发展研究所企业发展研究中心主任、高级经济师，中国管理科学研究院特邀研究员、中国未来研究院研究员、中国商业智慧研究院高级研究员、中国品牌研究院高级顾问、慧聪网企业管理专栏专家，曾荣获“2004年度中国管理科学杰出研究者”称号。近十年专门从事企业及区域发展战略研究，已主持或参与完成34个发展战略咨询项目；已写80多篇关于企业发展战略的文章，被国内100多家报刊、杂志、核心网站发表或转载，其中《企业发展战略本质论》等25篇被国务院发展研究中心信息网使用。） ------------------------------------------------------------------------------------------------ 第二篇： 保持功能发展与能力发展的动平衡 孙延海 2006年6月 每一个企业都在争取功能发展。企业功能指的是一个企业在特定时间、特定空间并通过某些工作职能向市场提供产品或服务活动的总和。需要强调指出的是，企业功能不是一个企业向市场提供单项产品或服务的活动，而是这些生产活动的总和。一个企业向市场提供单项产品或服务的活动只是企业功能的一部分。相对于提供单项产品或服务的活动，“企业功能”是一个整体性概念。提供单项产品或服务的活动是树木，企业功能是森林。我们之所以要关注企业功能，就是为了对企业的生产活动进行整体性地研究，就是为了防止“只见树木，不见森林”。 至于什么是“发展”，这是一个在理论上已经解决了的问题。经济学家们已经说得很清楚：发展不是量变，而是质变。我认为，也可以把“质变”理解为飞跃、变革、创新或突破，因为这些概念的涵义是大致相同的。人们对“发展”这个概念的错误理解不是发生在学术领域，而是发生在实践领域。在实践领域，尤其是在经济领域，许多人使用“发展”这个概念都不准确，都不善于把握发展与增长的本质区别，都习惯于把增长说成“发展”，或者是把发展与增长笼统地说成“发展”。其实，增长并不是发展本身，而是发展结果。无论是一个国家、一个地区、一个行业还是一个企业，只要有经济发展，就会有经济增长；只要有大的经济发展，就会有大的经济增长；只要有持续的经济发展，就会有持续的经济增长。这个道理其实不难理解：如果在产品、技术、体制、机制、营销、管理等方面没有飞跃、没有变革、没有创新、没有突破，总是守住老的一套不变，各项经济指标怎能实现增长呢？发展不是目的，而是手段。发展的目的是为了实现增长。发展是增长的手段，增长是发展的目的。我们既不要离开增长空谈发展，也不要离开发展空谈增长。 只要搞清楚什么是“企业功能”、什么是“发展”，就容易搞清楚什么是“企业功能发展”了。所谓“企业功能发展”就是企业功能的质变、飞跃、变革、创新或突破。企业功能发展只是企业发展的一个方面。企业发展不仅表现在功能发展方面，而且表现在其它方面，比如表现在技术发展、管理发展、营销发展、体制发展、机制发展、文化发展等方面。企业在功能方面需要飞跃、变革、创新或突破，在其它方面也需要飞跃、变革、创新或突破。每一个企业都要争取全面发展，既不要忽视功能发展，也不要忽视其它方面的发展。许多人在企业发展与企业功能发展之间划等号，这是一种片面的认识。 为了争取企业功能发展，首先要正确选择企业功能发展方向。一提到企业功能发展方向，许多人就会想起专业化与多元化之争。我认为，尽管专业化或多元化的确是可供选择的企业功能发展方向，但是可供选择的企业功能发展方向却不仅有专业化和多元化两个。我通过研究发现：可供选择的企业功能发展方向至少有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是更新化，一个是优质化，一个是优序化，一个是规模化。专业化就是减少企业的经营种类，或者是减少企业的工作职能。例如：一个企业集团把非主营业务砍掉一两种就是朝着专业化方向迈了一步；一个机械制造厂把零部件加工扩散出去一部分，或者把物资运输任务包给物流公司也是朝着专业化方向迈了一步。多元化就是增加企业的经营种类，或者是增加企业的工作职能。例如：生产摩托车的公司开发生产干红葡萄酒就是多元化，一个公司收回外包业务自己干也是多元化。更新化就是既不减少经营种类，也不增加经营种类，而是用新的经营种类代替旧的经营种类。例如：格兰仕10年前是生产羽绒服的，后来转产微波炉，走的就是更新化发展道路。优质化就是提高原有产品或服务的质量。我们各地有许多名小吃，这些企业多少年来既不是在增加经营种类上下功夫，也不是在减少经营种类上下功夫，并且也不是在更新经营种类上下功夫，而是主要在提高原有产品及服务质量上下功夫，结果都出了名，有的成了拥有一百年、几百年历史的著名企业。优质化也是一种企业功能发展，例如我们对生产优质酒与生产劣质酒的企业功能是不能等量齐观的。优序化就是优化企业原有经营种类的摆位顺序。例如：有个企业原来生产甲乙丙三类产品并以生产甲类产品为主，如果适应市场变化改为以生产乙类产品或丙类产品为主，那么这就是优序化了。优序化也是一种功能发展，或者说也是一个可供选择的功能发展方向。规模化是什么呢？规模化是在保持原有经营种类、产品或服务质量或摆位顺序基本不变的情况下，通过采取某些措施扩大经营规模。增加生产线能够扩大经营规模，开展连锁经营也能够扩大经营规模。美国通用汽车是靠增加生产线显著扩大经营规模的典型，而沃尔玛是靠开展连锁经营显著扩大经营规模的典型。提高设备单产水平也能显著扩大经营规模，这种做法在化工、冶金、发电等许多行业都比较普遍。扩大经营规模还可以采取企业兼并等。 无论选择哪一个企业功能发展方向都有其特定的经济目的。选择专业化发展方向是为了从集中资源中求效益。市场竞争越来越激烈，搞好任何一种经营都越来越不容易，如果经营战线太长、工作职能太多，很可能哪一种经营都搞不好。选择多元化发展方向或者是为了争取多种收益，或者是为了支持主业，或者是为了分散经营风险。总之，在投资决策者看来，走多元化发展道路是有某种道理的，是有利可图的。选择更新化是为了从涉足新的产业中求效益。新兴产业与传统产业相比，一般具有风险大效益也大的显著特点。有些企业不满足于在传统产业领域拼搏，而是希望在向市场提供产品或服务方面做一些新的尝试，于是就选择了辞旧迎新或者说是“鲤鱼跳龙门”式的发展道路。选择优质化发展方向是为了从优质优价、名牌高价中求效益。这些企业崇尚完美、注重细节和喜欢精益求精，无论生产什么都力求使它成为精品和名牌，并争取做到百年不倒。选择优序化发展方向是为了从优化现有产品结构中求效益。二十年前我们看到的货运汽车大多数是中型货车，现在看到的货运汽车大多数是小型或大型货车，原因就是汽车制造厂调整了原有产品结构。选择规模化发展方向是为了从规模经济中求效益。扩大经营规模可以降低成本、增加利润，这是人所共知的经济学原理。 不过，就一般情况而言，我国广大企业尤其是中小企业还是应该少搞一点多元化，因为多元化虽然也有一定好处，但毕竟弊端实在太多。国内外靠走多元化道路而取得成功的企业实在不多，尤其是在发展初期靠走多元化道路而取得成功的企业更为少见。我国广大企业尤其是中小企业一般都处于发展初期，各种资源与能力十分有限，一般都没有资格搞多元化，走多元化道路往往是误入歧途的表现。 企业不但要争取功能发展，而且要争取能力发展。企业功能与企业能力反映的是一个问题的两个方面：企业功能指的是一个企业在经济领域承担的任务，而企业能力指的是一个企业在经济领域凭什么能够承担这些任务；企业功能是企业能力的外在表现，而企业能力是企业功能的内在依据。总之，企业功能与企业能力是相辅相成的、相互依存的，谁也离不开谁。 企业能力是一种复合能力，其中包括人、财、物、环境等方面的要素能力，包括技术、生产、采购、销售、运输、协作、公关等方面的横向能力，包括战略、战术、操作等方面的纵向能力，还包括学习、调整、创新等方面的动态能力。企业能力是一种综合能力。企业能力是质与量的统一。企业能力是可发展能力。 因为企业功能与企业能力存在互相依存的关系，所以企业在谋划功能发展的时候，一定要同时谋划能力发展，一定要搞好功能发展与能力发展的动平衡。企业功能要朝专业化发展，就一定要努力提高把主业做大做强的能力；要朝多元化发展，就一定要努力提高同时把几种产品或服务做大做强的能力；要朝更新化发展，就一定要努力提高把新的产品或服务做大做强的能力；要朝优质化发展，就一定要努力提高质量改进的能力；要朝优序化发展，就一定要努力提高把优先发展的产品或服务做大做强的能力；要朝规模化发展，就一定要努力提高扩能改造、连锁经营、企业兼并等方面的能力。许多企业什么都想干，好像什么都能干；什么都想干大，好像什么都能干大：什么都想干好，好像什么都能干好。这些企业很少认真地想一想，如果不解决企业能力发展问题，对企业功能发展的任何设想都只不过是不切实际的空想或幻想。 在一般情况下，原有企业功能与企业能力是基本平衡的。只要争取企业功能发展，就会出现企业功能与企业能力之间的矛盾，有时是非常尖锐的矛盾。这时候原有的平衡就被打破了，出现了不平衡，这是一种在企业发展过程中出现的不平衡。在企业功能发展过程中出现不平衡是好事而不是坏事，因为它可以促进企业能力的发展。面对企业功能与企业能力出现的新矛盾，正确的态度是千方百计地提高企业能力。有些领导由于害怕出现这种矛盾而拒绝企业功能发展，有些领导只知道追求企业功能发展而忽视企业能力发展，有些领导由于高估企业能力而盲目追求企业功能发展，这些做法都是错误的，都是对企业有害的。 谋划企业能力发展要重点谋划核心人才发展。企业功能发展方向确定之后，核心人才就是决定性的因素。一般员工易找，核心人才难寻。如果不千方百计地解决核心人才问题，谋划企业功能发展的任何努力都将失去意义。解决核心人才问题的出路无非有二：一是培养，二是引进。培养、引进核心人才一靠诚意，二靠慧眼、三靠耐心。使用核心人才一定要有诚意，要切实尊重他们的价值、需求与情感。识别核心人才一定要有慧眼，否则不是漏掉就是用错。培养或寻找核心人才一定要有耐心，因为如果核心人才容易培养或寻找就不是核心人才了。 附：企业发展战略咨询师孙延海先生介绍 天津市经济发展研究所企业发展研究中心主任、高级经济师，中国管理科学研究院特邀研究员、中国未来研究院研究员、中国商业智慧研究院高级研究员、中国品牌研究院高级顾问、中国宏观经济信息网特聘专家，曾获“2004年度中国管理科学杰出研究者”光荣称号。 在从事咨询工作之前，曾在农村、部队、中型企业、大型企业、工业公司、工业局、市计委工作，也涉猎过信息、策划、中介、营销、调研、公关等智力服务，有比较丰富的实践经验。 近十年专门从事企业及区域发展战略咨询，已主持或参与完成了35个发展战略咨询项目并保持了几乎百分之百的客户满意率，还对上百个企业提供过发展指导，对天津经济发展所提建议曾3次得到市领导批示。 从事企业发展战略咨询有四个特点：一是严格按照企业发展战略本质要求，帮助企业谋划发展的整体性、长期性、基本性问题；二是提交的发展战略研究报告追求“科”（科学）、“实”（实际）、“新”（新颖）、“奇”（奇特）、“简”（简单）五个字；三是看重客户利益与社会效益，在全国首先提出了咨询报告“三满意”即单位领导、中层干部和各届专家满意的验收标准；四是不仗权力、不搞推销、不作广告，专门靠客户传播、朋友传播、媒体传播自然而然地承接咨询项目。 潜心研究企业发展战略理论，已创作80多篇30余万字关于企业发展战略的文章，被包括新华社、《经济日报》在内的100多家报刊、杂志、核心网站发表或转载并多次获奖，其中《初探企业发展战略》、《企业发展战略本质论》、《企业发展战略意义论》、《反思“三种基本战略”》、《竞争战略与发展战略》、《略论企业功能定位》、《略论企业发展核心战略》、《靠核心战略打翻身仗》、《在基本点上下功夫》、《凡大事谋好而后动》、《要追求整时赢利》、《不良心态妨碍企业赢利》、《要鼓励创意》、《怎样研究企业发展战略》、《从发挥优势到集成优势》、《建设天津特色航空城》等25篇被国务院发展研究中心信息网使用。 开创了国内特色培训课程—“企业发展战略原理”，已经在天津市企业联合会、天津市集体经济联合会、天津市职业经理人俱乐部、河北省企业家协会、黄骅市工商联、等20多家机构组织的培训班上对600多名企业（集团）领导进行了培训并受到高度评价。还开创了“追求创新”、“鼓励创意”、 “企业策划”、 “企业赢利新思维”、“树立发展战略思维”、“企业功能定位”等国内特色培训课程。创办了全国第一个企业发展战略研究专业网站—企业发展战略研究网，策划并协助有关单位举办了3次“天津经济技术信息交易会”，策划并协助有关单位举办了“天津企业创新论坛”。 地址：天津市河西区福建路17号 邮编：300202 电话：022 81179509 ，手机：13820033268。 邮箱：shiqi2100@163.com 网站：企业发展战略研究网（实名） ——————————————————————————————————————————— 北京大军经济观察研究中心 电话：86-10-63071372，传真：66079391，信箱：zdjun@263.net 地址：北京市西城区温家街2号，邮编：100031， 网站网址：www.dajun.com.cn, |